"Van 'zeer zwak' naar weer goed: wat de directeur écht deed"

"Een Eindhovense basisschool kreeg het label 'zeer zwak'. Een paar jaar later presteerde ze weer goed. Een NRC-reconstructie laat haarscherp zien waar het verschil zat: leiderschap. En precies dáár zit ook de waarde die veel directeuren onderschatten."

In het weekend van 30 en 31 mei publiceerde NRC een opvallende reconstructie. Redacteur Denise Retera ging terug naar haar eigen basisschool — Rapenland in Eindhoven — die de Onderwijsinspectie in 2006 het label 'zeer zwak' gaf. Een paar jaar later stond diezelfde school er weer goed voor: van het verscherpte toezicht af, een positieve beoordeling, en een feest dat zelfs op 3FM werd genoemd.

De vraag die het stuk stelt is er één die veel schooldirecteuren herkennen:

En het antwoord is voor ons vak misschien wel het belangrijkste van het hele artikel. Het verschil zat niet in een nieuwe methode of meer geld alleen. Het verschil zat in leiderschap.

Waar het misging: een eilandcultuur

De inspectie was in 2004 al kritisch en sprak in 2006 het harde oordeel uit. Wat opviel in de rapporten en de interviews: er was geen lijn. Elke leraar had zijn eigen aanpak, eigen regels, eigen ideeën. "Je wist nooit echt wat een collega in de klas deed", vertelt een oud-leraar in het stuk. De inspectie noemde het letterlijk een "eilandencultuur": autonome teams in één team, ieder met de eigen onderwijsvisie.

Dat klinkt onschuldig — vrijheid voor de professional — maar het had directe gevolgen voor kinderen. Geen doorlopende leerlijn, wisselende verwachtingen, en zorgleerlingen die tussen wal en schip vielen. Voor wie ooit een school heeft overgenomen die "op papier prima leek" maar in de praktijk rommelde, is dit een pijnlijk herkenbaar beeld.

Wat de nieuwe leiding deed

In 2005 trad directeur Frans Verberne aan, samen met mededirecteur Louwien Eising. Wat zij vervolgens deden, leest als een masterclass in onderwijskundig leiderschap. Geen van de stappen was spectaculair. Bij elkaar opgeteld waren ze beslissend.

Ze kozen voor één instructievorm voor alle klassen — het directe-instructiemodel — in plaats van zeven leraren die ieder hun eigen ding deden. Ze vroegen leraren zich nauwgezet aan de lesmethodes te houden en dagschema's te maken, zodat een vervanger bij ziekte meteen verder kon. Ze voerden functioneringsgesprekken waarin ze leraren aanspraken op hun manier van lesgeven. Ze huurden een coach in om het team op één lijn te krijgen. En ze bouwden een strak leerlingvolgsysteem: elk halfjaar methode- en Cito-resultaten inleveren, een gesprek erover, en een concreet plan van aanpak om het tweede halfjaar te verbeteren.

Toen er extra geld kwam van het bestuur, gebruikten ze dat gericht: kleinere klassen en twee fulltime intern begeleiders die niet alleen de zorg oppakten, maar leraren ook strategieën en feedback gaven. Vertrokken docenten werden vervangen door mensen die achter het nieuwe beleid stonden. Daarmee zat het team weer op één lijn.

Leiderschap betekent ook weerstand verdragen

Het mooiste — en eerlijkste — deel van de reconstructie gaat over de weerstand. "Wie ben jij om dat te bepalen?" kreeg Verberne te horen. Een ouder noemde hem zelfs een naam die we hier niet herhalen. Een klein groepje leraren liep tijdens een teamsessie boos weg.

De coach liet het team uiteindelijk letterlijk kiezen: wie staat achter de nieuwe koers? De meerderheid sloeg de armen om elkaars schouders. Een deel van de tegenstanders vertrok. Dat is geen comfortabel leiderschap, maar het is wel het leiderschap dat een school uit de problemen trekt.

Wat hier gebeurt, is psychologisch goed te verklaren: mensen verzetten zich niet tegen verandering op zich, maar tegen het verlies van autonomie en zekerheid.

Goede schoolleiders erkennen dat verlies, blijven open communiceren — Verberne vertelde ouders eerlijk wat er speelde, en dat waardeerden ze — en houden tegelijk koers. Duidelijkheid is uiteindelijk een vorm van zorg.

Waarom dit verhaal over úw waarde gaat

Hier komt de les die voor directeuren in het primair onderwijs verder reikt dan deze ene casus. Bijna alles wat het verschil maakte op Rapenland — de eilandcultuur doorbreken, een gedeelde visie neerzetten, een team meekrijgen door weerstand heen, een datagedreven verbetercyclus opbouwen — is leiderschap in de praktijk. En precies dát type ervaring staat bij de meeste directeuren nergens op papier.

Het zit in beslissingen die u onder druk nam. In gesprekken die u voerde. In een cultuur die u stap voor stap omboog. Het is waardevol, professioneel werk — maar het verdwijnt in de waan van de dag als u het niet expliciet maakt.

Bij EigenWijzeRoute helpen we schooldirecteuren om juist die praktijkervaring zichtbaar en waardevol te maken: we vertalen wat u in de praktijk hebt gedaan naar erkende herregistratiewaarde voor het Schoolleidersregister PO. Geen extra cursussen die naast uw werk lopen, maar erkenning voor het leiderschap dat u al hebt laten zien.

Het verhaal van Rapenland laat zien hoeveel een directeur kan betekenen voor een school. De volgende vraag is: hoeveel van úw leiderschap is op dit moment vastgelegd? Door Even met ons te sparren onderzoeken we samen wat uw praktijkervaring waard is voor uw herregistratie?

Leiderschap dat je niet ziet totdat je het nodig hebt

Er is iets opmerkelijks aan het verhaal van Rapenland dat makkelijk over het hoofd wordt gezien. Verberne en Eising hebben geen indrukwekkend programma uitgerold. Ze hebben geen externe experts maanden laten doorrekenen wat er mis was. Ze observeerden, maakten beslissingen, communiceerden helder — en deden dat elke dag opnieuw. De kracht zat niet in één grote interventie, maar in de opeenstapeling van kleine, consistente keuzes.

Dat is precies waarom leiderschapservaring zo moeilijk te benoemen is. Het voelt niet als een prestatie, omdat het verweven is met de dagelijkse realiteit van een school. Een functioneringsgesprek dat weerstand opriep maar ook iets losmaakte. Een teamoverleg waarbij u een keuze durfde te verdedigen die niet populair was. Een zorgleerling die pas echt geholpen werd nadat u twee gesprekken later eindelijk de juiste ondersteuning op gang had gekregen. Dat zijn geen abstracte leiderschapskwaliteiten — dat zijn concrete momenten van professioneel handelen.

Het NRC-artikel eindigt feestelijk: een barbecue, een feestje, een vermelding op 3FM. Maar het echte verhaal speelde zich af in de jaren daarvóór, in gesprekken die moeizaam verliepen, in keuzes waarvan de uitkomst niet zeker was. Directeuren die zich in dit verhaal herkennen, weten dat leiderschap zelden klinkt als een succesverhaal terwijl je er middenin zit. Achteraf pas zie je de lijn.

Bron: Denise Retera, "Hoe mijn 'zeer zwakke' school er bovenop kwam", NRC, 30 & 31 mei 2026.